‘We hebben de levens van onze collega’s veranderd’

South Cambridgeshire was de eerste gemeente in Engeland die het aandurfde: een vierdaagse werkweek, voor álle afdelingen – van kantoorpersoneel tot de vuilnisophaaldienst. Wat begon als een oplossing voor personeelstekorten en -behoud, werd uiteindelijk véél meer. We spraken met Liz Watts, Chief Executive, over wat de vierdaagse werkweek voor de gemeente heeft betekend.

Hé Liz, vertel, waarom ging de gemeente nadenken over een andere manier van werken? Werkte de ‘oude’ manier niet?  

'Het kwam vooral doordat we geen nieuwe mensen konden aannemen. De huizenprijzen hier zijn echt ontzettend hoog en we konden niet concurreren met de salarissen van de private sector. Daardoor werden belangrijke functies ingevuld door uitzendkrachten. En daar waren we niet echt blij mee, deels omdat ze erg duur kunnen zijn, en deels omdat ze ook weer snel vertrekken zodra ze iets beters vinden. En dus heb je bijvoorbeeld een vergunningsaanvraag die behandeld wordt door vijf verschillende dossierbehandelaars. Het belangrijkste was dus werving en behoud van personeel, maar we waren ons er ook van bewust dat mensen na COVID erg gestrest waren. Ze voelden zich uitgeput, zowel thuis als op het werk. Daar moesten we iets mee.'

Hoe kwamen jullie uiteindelijk op het idee van de vierdaagse werkweek?  

'Ik had erover gehoord en vond het meteen interessant. We hadden al veel geprobeerd om mensen aan te nemen en aan ons te binden. De vierdaagse werkweek leek een goede keuze en was daarnaast een kans om na te denken over productiviteit binnen onze organisatie. Gedurende mijn carrière heb ik vaak gezien hoe mensen veel tijd verspillen. En ik dacht: hoe mooi zou het zijn als die verspilde tijd omgezet kon worden in een extra vrije dag, en mensen volledig productief zijn op de dagen dat ze wél werken?'

Om over te stappen op een vierdaagse werkweek, moeten werkprocessen slimmer ingericht worden. Hoe hebben jullie dat aangepakt? 

'Ik zei tegen mensen: 'We hebben drie maanden om dit voor te bereiden'. En zij zeiden: 'Goed, vertel ons wat we moeten doen.' Waarop ik zei: 'Ik kan jullie niet vertellen hoe je je werk moet doen. Jullie weten zelf het best hoe je efficiënter kunt werken. 'Dat werd een ontzettend transformerend proces: plotseling werden veranderingen die we al jaren probeerden door te voeren, nu door mensen zelf opgepakt omdat ze een concreet voordeel zagen. Mensen bekeken hoe ze hun werk en teams organiseerden en richtten dat radicaal opnieuw in. We hadden wel een projectteam, maar heel laagdrempelig. We hebben guiding principles opgesteld voor situaties waarin we merkten: hier moeten we als organisatie één lijn trekken, zoals feestdagen die op een werkdag vallen. Maar in essentie waren het de werknemers zelf die het beste weten hoe je een vierdaagse werkweek goed organiseert, dat geloof ik echt.'

Jullie hebben veel tijd besteed aan dataverzameling om de resultaten te meten. Hebben de resultaten je verrast?

'Eerlijk gezegd was alles onverwacht. We hadden geen idee of het zou werken, geen enkele gemeente had dit eerder gedaan. We konden ook niet leren van anderen, want een proef in de publieke sector is heel anders dan in de private sector. Wij moeten elke dag open zijn en onze 24/7 noodlijnen moesten blijven draaien. Daarom begonnen we met een pilot van drie maanden, wat als een groot risico voelde. Daarna volgde een verlenging van een jaar, en vervolgens nog een verlenging van ruim een jaar. Bij elk meetmoment verzamelden we wekelijks of maandelijks data over de indicatoren. Als de prestaties zouden dalen, zouden we de proef stoppen — dat was vooraf duidelijk binnen de organisatie. Gelukkig was dat niet nodig: we hebben de prestaties behouden of zelfs verbeterd.'

En als je nu terugkijkt, wat is het grootste verschil met jullie oude werkweek? 

'In een traditionele vijfdaagse werkweek zitten veel inefficiënties. Ik spreek nu vaak over een ‘vijfdaagse-mentaliteit’, waarbij mensen standaard vergaderingen van een uur inplannen. In mijn organisatie doet niemand dat meer. Sommige vergaderingen duren 8 minuten. En dat is volkomen normaal, want je kunt in 8 minuten doen wat nodig is. We begrijpen nu allemaal dat je duidelijk moet zijn over wat je nodig hebt, hoe je het wilt en in welke context, zodat niemand tijd verspilt.  

En we blijven zoeken naar manieren om productiever te zijn, omdat we weten dat we de vierdaagse werkweek willen behouden en onze dienstverlening op peil moeten houden. We hebben veel gepassioneerde medewerkers die echt geven om wat ze doen en hun werk dus graag afkrijgen. Sommigen kiezen voor vijf korte dagen, anderen blokken twee uur in de ochtend voor diep werk. Iedereen werkt anders, maar we zijn ons allemaal bewust van de noodzaak om productief te zijn. Dat betekent overigens niet dat er geen informele gesprekken meer plaatsvinden, dat gebeurt nog steeds op onze vaste kantoordagen.’ 

Wat zou je zeggen tegen bedrijven of publieke organisaties die sceptisch zijn over een vierdaagse werkweek? 

'Dat is een vraag die ik mezelf vaak stel, want ik begrijp echt niet waarom mensen het niet doen. Het heeft de werving en het behoud van personeel binnen de organisatie opgelost. Dat is fantastisch en belangrijk. Maar als je kijkt naar de data over gezondheid en welzijn, dan hebben we het leven van onze collega’s echt veranderd. Vooral bij bepaalde groepen collega’s, zoals mantelzorgers, ouders, mensen met een beperking… Die data vind ik ongelooflijk. We hebben mensen geholpen om aan het werk te blijven, terwijl ze anders waarschijnlijk gestopt zouden zijn.'

Dit leverde de vierdaagse werkweek de Engelse gemeente op: