‘Door de vierdaagse werkweek kwamen we weer terug in de flow’

Bij Nmbrs draait alles om het beste uit mensen halen. Met HR-technologie maken ze het werk van professionals makkelijker, zodat zij tijd overhouden voor wat écht telt. En de filosofie achter de producten past Nmbrs ook intern toe. Met agile teams, een platte organisatie zonder managers en sinds een paar jaar: een vierdaagse werkweek. We spraken met Marieke Pepers, Chief People Officer, over hoe de vierdaagse werkweek Nmbrs weer in de flow bracht.

Hé Marieke, Nmbrs is al lekker bezig op het gebied van progressief werken. Hoe kwamen jullie op het idee van een vierdaagse werkweek? 

‘Na corona merkten we dat we ons ritme een beetje kwijt waren. Tijdens de pandemie werkten we allemaal vanuit huis, en omdat iedereen een kantoorbaan heeft, stimuleerden we elkaar om af en toe een wandeling te maken of even de was op te hangen. Want acht uur non-stop achter je laptop zitten is niet gezond. Maar het gevolg was dat mensen niet meer tegelijkertijd aan het werk waren. Dat geeft veel vertraging: je moet wachten op collega’s die op dat moment iets anders aan het doen zijn en aan het einde van de dag ben je dan niet blij omdat er nog drie punten openstaan. Op vrijdag merkte je dat mensen wel moe waren, maar lui moe, niet tevreden moe. De flow, waar we eerst energie van kregen, was weg.’ 

En de vierdaagse werkweek heeft die flow weer teruggebracht? 

‘Ja, want om de vierdaagse werkweek goed te laten werken, moesten we duidelijke werktijden afspreken. We hebben zelfs gezegd: in Nederland lunchen we tussen 13.00 en 14.00 uur, en in Portugal — waar we ook teams hebben — tussen 12.00 en 13.00 uur. Sommige mensen vinden zo’n rigide schema niet meer van deze tijd, maar voor ons is bereikbaarheid cruciaal. We doen teamwerk, en dan is het belangrijk dat je weet wanneer je elkaar kunt bereiken en wanneer je kunt samenwerken. Sinds die afspraken is de flow terug. En eerlijk gezegd: de meeste mensen vinden zo’n duidelijk ritme juist prettig. Op vrijdag hoeven we onze telefoon niet meer te checken, want dan is er bijna niemand aan het werk. Dat geeft rust. Je bent er maandag weer, en je hebt niks gemist.’ 

Welke andere dingen hebben jullie gedaan om de vierdaagse werkweek te laten werken? 

‘Duidelijke werktijden waren echt stap één. Daarna zijn we kritisch gaan kijken naar ons werk: wat kan korter, wat kan weg? Veel teams hadden bijvoorbeeld dagelijkse stand-ups van een uur – dat bleek prima in een half uur te passen. Zelf was ik veel tijd kwijt aan onze interne nieuwsbrief en te bedenken wat erin kon. Terwijl: hoe belangrijk was die nieuwsbrief eigenlijk, als we ook een wekelijkse online meeting hebben? Dan kom je er eigenlijk achter wat je allemaal bedenkt om je tijd mee te vullen.  

Daarna zijn we scherper gaan prioriteren. Is de extra controle bijvoorbeeld altijd nodig, of kan ik erop vertrouwen dat mijn collega de meeting bijwoont en alles terugkoppelt? 

Natuurlijk ging dat niet van de ene op de andere dag. Het was een proces van ongeveer een half jaar. Voorheen zaten mensen op vrijdagmiddag te wachten tot het vijf uur was en op maandag hadden we moeite om weer op gang te komen. Nu hebben we al onze tijd echt nodig om alles gedaan te krijgen. En op vrijdag kun je nu bijkomen, een cursus doen of iets anders wat je nodig hebt. Betaald!’ 

Hoe reageerde jullie moederbedrijf op de vierdaagse werkweek? 

‘Onze eigenaar Visma wilde natuurlijk wel harde data zien. In de softwarewereld ben je met een nieuw product of technologie vaak even de koploper, maar binnen een paar maanden kan er alweer iets beters zijn.  Om relevant te blijven, moet je dus continu innoveren. En dat lukt alleen als je ruimte hebt voor kennisontwikkeling en softwareontwikkeling. Daarvoor heb je gezonde marges nodig. Die winst maakt het mogelijk om te investeren in innovatie en om mensen vrij te spelen. 

De vierdaagse werkweek mocht dus niet ten koste gaan van die marges — en dat deed het gelukkig ook niet. We hadden al een perfecte nulmeting liggen, we zitten natuurlijk zelf in de HR-meten-is-weten-wereld. Alle cijfers waren tegen het einde van de pilotperiode groen, dus ik kon laten zien dat het een succes was, en we mochten ermee door. Visma heeft zo’n 180 bedrijven in de portefeuille, dus het is voor hen ook waardevol dat ze van dichtbij deze manier van werken kunnen zien. Je hebt altijd voorlopers nodig, en wij vonden het juist leuk om die pioniersrol te pakken en onze ervaringen nu te delen met andere bedrijven.’ 

Wat is je advies aan bedrijven die ook de vierdaagse werkweek willen implementeren? 

‘Ga het gesprek aan met je mensen. Leg uit welk probleem je wilt oplossen en hoe de vierdaagse werkweek daarbij kan helpen. Vraag wat zij nodig hebben. Misschien willen mensen wel werkdagen van zes uur per dag.  

Bij ons werkte het duidelijke werkschema goed, maar onze DevOps vinden het juist fijn om op vrijdag wél te werken, omdat ze dan ongestoord kunnen doorpakken. Dat zijn van die dingen waar je zelf misschien niet aan denkt, omdat je in een ander team zit of anders werkt. Juist die input is essentieel om de vierdaagse werkweek écht voor iedereen te laten werken.’ 

Dit leverde de vierdaagse werkweek voor Nmbrs op: