'Onze resultaten overtreffen alles wat we ooit eerder hebben meegemaakt'

Tijdens de corona-pandemie verlieten veel mensen hun baan in het ziekenhuis in Regio Östergötland, Zweden. Het was moeilijk om verpleegkundigen en specialisten te werven, vooral voor de operatiekamers. Een dynamische en stressvolle werkomgeving die 24/7 bemand moet zijn, met zowel geplande als acute operaties. Proberen personeel te behouden in zo’n werkomgeving is geen eenvoudige taak. Een pilot met werktijdverkorting bleek de oplossing te zijn.

We spraken met Johnas Aronsson, afdelingshoofd van de chirurgische afdeling van het Vrinnevi-ziekenhuis, over waarom ze kozen voor werktijdverkorting en hoe dit niet alleen gunstig is voor het welzijn van medewerkers, maar ook de kwaliteit van de zorg heeft verbeterd. 

Hoe kwamen jullie op het idee van een vierdaagse werkweek? 

‘Mijn collega Peter en ik werden door onze HR-afdeling gevraagd om te kijken naar ideeën en voorstellen om personeel te behouden. We kwamen online de beweging van de vierdaagse werkweek tegen en raakten geïnspireerd door het onderzoek uit IJsland. We kwamen erachter dat we met hogere salarissen waarschijnlijk niet meer medewerkers zouden behouden, maar dat flexibelere roosters en meer tijd om te ontspannen en te herstellen beter zouden werken. Daarom hebben we gekozen voor een model dat herstel bevordert.’ 

‘Het probleem was dat we, omdat we in de gezondheidszorg werken en onze afdelingen 24/7 draaien, de reguliere vierdaagse werkweek niet passend kregen. Het paste niet binnen de roosters. We werken dag-, nacht- en weekenddiensten dus kunnen we geen hele dagen uit het rooster schrappen. Toen bedachten we: wat als we in plaats van te kijken naar een hele vrije dag, kijken naar de uren die we moeten plannen? We besloten niet te focussen op dagen, maar op het totale aantal uren dat gepland moet worden en dat te verminderen. In het rooster worden mensen nu 10% minder ingepland. Medewerkers krijgen niet elke week een vrije dag, maar ze krijgen geplande restitutie. In het rooster telt deze ‘restitutietijd’ als werktijd, maar mensen mogen zelf bepalen wat ze met deze tijd doen en zijn dan ook echt vrij.’ 

Hoe hebben jullie de werkprocessen verbeterd? 

‘Om eerlijk te zijn was ik in het begin een beetje sceptisch over hoe dit zou uitpakken. Ik dacht dat we hierdoor enorm veel overwerk zouden krijgen en dat we meer personeel zouden moeten aannemen, maar dat bleek nergens voor nodig. We kunnen niet meten hoe uitgerust ons personeel zich voelt, maar onze resultaten op de OK overtreffen alles wat we ooit eerder hebben meegemaakt. Onze mensen blijven en het werven van nieuwe medewerkers lukt ons nu ook heel goed. Als operatieafdeling opereren we meer patiënten en maken we meer operatie-uren per week dan voorheen. Onze cijfers zijn historisch hoog, zelfs toen we vanwege renovaties één operatiekamer moesten sluiten. Daarbij is het personeel niet overbelast of uitgeput. Voor ons bewijst dit dat goed uitgeruste medewerkers efficiënter werken en in dezelfde tijd meer voor elkaar krijgen.’ 

Waar liepen jullie tegenaan? 

‘De grootste uitdaging was iedereen betrekken en overtuigen van ons plan. Wat we van plan waren was nog niet eerder gedaan, dus we moesten zelf de weg vrijmaken. Om te kunnen beginnen hadden we veel regels en voorschriften nodig om alles vast te leggen, zoals wetgeving en beperkingen. Maar ook zwart-op-wit zetten wie er mee kan doen en wie niet, wat er gebeurt als iemand ziek wordt, wat er gebeurt met vakantiedagen en dat soort zaken. Die handleiding moesten we schrijven. Door de vakbonden vanaf dag één te betrekken, hoefden we later niets meer met hen te bediscussiëren. Dus toen het voorstel af was, waren we klaar om het meteen te implementeren. Nadat alles was gedocumenteerd en afgesproken, liep het van een leien dakje.’ 

Wat merkten jullie medewerkers van de werktijdverkorting? 

‘Onze medewerkers konden hun oren niet geloven toen we ons idee voorstelden, ze hadden er niet om gevraagd. Toen we met de pilot begonnen, stemde bijna iedereen ermee in om dit te testen. Eenmaal gestart met de pilot, merkten we dat onze medewerkers echt goed uitgerust waren. In het begin was dit het meest merkbaar tijdens afdelingsoverleggen. Voorheen waren mensen fysiek aanwezig maar haakten ze mentaal af; nu is iedereen daadwerkelijk aanwezig en betrokken bij het gesprek. Het valt op dat iedereen nu de energie en kracht heeft om met ideeën te komen en over voorstellen te debatteren. Mensen zijn echt goed uitgerust, ze hebben meer energie en werken efficiënter.’ 

Merken de patiënten hier iets van? 

‘Het beste is: we hoefden het de patiënten niet te vertellen, want voor hen veranderde er niets. Ons personeel werkt minder, maar de zorg op onze afdeling is nog steeds 24/7. We hebben een model gecreëerd dat niets verandert aan het totaal aantal gewerkte uren op de afdeling. De mensen die deeltijds werkten, gingen een paar uur meer werken en degenen die voltijds werkten, een aantal uur minder, maar wel allemaal op basis van een fulltimesalaris.

Het aangepaste rooster van onze afdeling heeft ook geen invloed op de andere afdelingen, zoals het laboratorium of de afdeling radiologie. Alles werkt hetzelfde als voorheen, alleen met minder uren per medewerker. Onze zorg is beter geworden dan voorheen.’

Dit is wat de werktijdverkorting heeft opgeleverd voor de OK in Zweden:

Ga terug naar de pagina van de vierdaagse werkweek