“Samenwerking met de vakbond is sterk verbeterd door professionalisering en decentralisering”

Joseph Balondemu, Human Resource manager bij bloemenbedrijf Wagagai Limited in Oeganda.

Het vertrouwen maakt het mogelijk om moeilijke onderwerpen te bespreken zonder dat het meteen een conflict wordt.

Dankzij training, meer inspraak van werknemers en gezamenlijke besluitvorming is de sociale dialoog tussen vakbond UHISPAWU en het Oegandese bloemenbedrijf Wagagai de afgelopen tien jaar enorm verbeterd. Grootste doorbraak was de invoering van een driejarige cao, die rust en wederzijds vertrouwen creëerde.

Een wereld van verschil

“Het is een wereld van verschil; de relatie die we tien jaar terug met de vakbond hadden en de huidige relatie”, vertelt Joseph Balondemu, Human Resource manager bij bloemenbedrijf Wagagai in Oeganda. “Zo was er tien jaar terug sprake van veel wantrouwen en, in mijn ogen, ook een bepaald gebrek aan respect. Er waren vaak allerlei beschuldigingen waarbij direct de publiciteit werd opgezocht. Dit schaadde het vertrouwen”, herinnert de Oegandees.

Sindsdien heeft UHISPAWU, volgens Joseph, een grote transformatie doorgemaakt. “Ze zijn veel professioneler geworden en ook bijvoorbeeld beter geworden in luisteren, om ook de situatie vanuit het bedrijf te begrijpen”, stelt de HR-manager.

Professionalisering van lokale vakbondsbranches

Ook vindt Joseph het een goede zaak dat niet enkel het vakbondsbestuur van UHISPAWU is versterkt maar dat de vakbond nu ook lokale branches heeft binnen ieder bedrijf, die op hun beurt ook zijn getraind. “Je merkt dat deze branche-medewerkers nu veel beter weten hoe ze effectief moet vergaderen, met concrete voorstellen moet komen, en wat ze bijvoorbeeld moeten doen als ze bij een disciplinaire hoorzitting aanwezig moeten zijn.”

“De vakbond heeft haar lokale afdelingen zo ontwikkeld dat die zo’n 95% van de kwesties nu zelf kunnen oplossen. Dat deze lokale afdeling weet wat er op het bedrijf gebeurt, en het vakbondsbestuur enkel hoeft in te grijpen bij specifieke, strategische of grote kwesties, is voor ons heel fijn. Wat dat betreft heeft deze professionalisering en decentralisering de samenwerking met de vakbond sterk verbeterd.”

Beter kunnen plannen, zowel financieel als operationeel

“Grootste doorbraak was het afsluiten van een driejarige cao”, stelt Joseph. “Eerder wilde de vakbond ieder jaar opnieuw onderhandelen over loonsverhogingen, maar dat gaf veel onrust. Toen we het eens werden over een cao van drie jaar, veranderde alles. We konden veel beter plannen, zowel financieel als operationeel. De werknemers kregen zekerheid — ze wisten wat hun rechten waren en welke verbeteringen ze konden verwachten.”

“Daarnaast hebben we samen met de vakbond trainingen georganiseerd voor vakbondsvertegenwoordigers binnen het bedrijf, zodat ze beter begrijpen hoe onderhandelingen werken, hoe beleid tot stand komt, en wat hun rol is binnen het bedrijf. Dat heeft geleid tot meer vertrouwen tussen management en vakbond.”

Bij meningsverschillen constructief blijven

“Nu hebben we vaste overlegmomenten, en we delen informatie openlijk. We hebben geleerd dat we niet tegenover elkaar staan, maar dat we allebei het beste willen voor de organisatie én de werknemers. Dat respect zorgt ervoor dat we ook bij meningsverschillen constructief blijven.”

Joseph geeft het voorbeeld van loononderhandelingen. “Vroeger was dat een strijd: de vakbond wilde altijd enorme loonsverhogingen, het management wilde de kosten laag houden. Nu kijken we samen naar de financiële cijfers, naar de inflatie en naar wat haalbaar is. Zo begrijpt de vakbond nu beter de uitdagingen aan de bedrijfszijde, en het management begrijpt beter de druk die werknemers voelen. Daardoor komen we sneller tot een akkoord dat voor beide partijen redelijk is.”

Werknemers hebben nu invloed op veiligheid, welzijn, productiviteit en beleid

Een ander voorbeeld is veiligheid op het werk. “Toen er een aantal kleine ongelukken gebeurde, kwamen de vakbond en het management samen om te analyseren wat er misging. De oplossingen kwamen niet alleen van het management — ook werknemers deden suggesties. Dat heeft geleid tot nieuwe veiligheidsprocedures die beter werken”, vertelt Joseph.

Wat dat betreft is bloemenbedrijf Wagagai ook flink veranderd in de afgelopen jaren. “Onze organisatiestructuur is geëvolueerd van een top-down structuur naar een model waarin werknemers via commissies invloed hebben op veiligheid, welzijn, productiviteit en beleid. Hun ideeën worden meegenomen en hebben aantoonbaar impact”, stelt de HR-manager.

Doorlopende capaciteitsversterking blijft belangrijk

Volgens Joseph blijft een uitdaging dat sommige vakbondsvertegenwoordigers nog niet genoeg training hebben gehad. “Soms begrijpen ze hierdoor het onderhandelingsproces niet goed, of denken dat alles direct moet worden opgelost. Doorlopende capaciteitsversterking blijft daarom erg belangrijk.”

Trots op vertrouwen tussen vakbond en management

De HR-manager is erg trots op het vertrouwen dat er is opgebouwd tussen de vakbond en het management van Wagagai. “Dat vertrouwen maakt het mogelijk om moeilijke onderwerpen te bespreken zonder dat het meteen een conflict wordt.” Ook is Joseph trots dat werknemers zich nu meer gehoord voelen. “Ze weten dat hun stem er nu toe doet en dat ze via hun vertegenwoordigers echt invloed hebben op beleid.”